Управление финансами и бюджетирование в строительстве и девелопменте

• Модуль 1. Контроллинг: информация, создающая ценность Инструментарий контроллинга. Как взаимосвязаны функции контроллера и за что он несет ответственность? Как должен взаимодействовать контроллер с менеджментом компании?

  Разные акценты контроллинга предприятий инвестора, застройщика и строителя.

• Модуль 2. Как создать единую бюджетно-учетную систему строительного/девелоперского холдинга и обеспечить прозрачность бизнес-единиц В какой последовательности следует внедрять контроллинг? Почему сначала критически важно разобраться в предназначении системы? Как организовать информационные потоки в строительстве и девелопменте? Так ли важны корпоративные стандарты? Структура, состав и содержание пакета внутрифирменной документации. Почему информационные технологии не приносят обещанных результатов и как добиться успеха? Бизнес-кейсы: Реформируем учетную модель девелопера. Совершенствуем бюджетные процессы стройорганизации. Бизнес-практика на реальном примере:

  Территориально – распределенный холдинг: автоматизированное планирование и процентование субподряда в режиме удаленного доступа.

• Модуль 3. Как правильно построенить корпоративную структуру центров ответственности (ЦО) холдинга Строительные и девелоперские холдинги: централизация или децентрализация? Центры ответственности- как не навредить при структуризации предприятия. В чем заключается сложность практического применения принципа контролируемости? Как критерии оценки подразделений строительства и управления недвижимостью влияют на структуру департаментов офиса? Эффективные подходы к построению ЦО. Бизнес-кейсы: Структурируем холдинг по центрам ответственности. Реформируем структуру строительной организации. Бизнес-практика на реальном примере: По пути к децентрализации: трансфертное ценообразование и перекрестное заемное финансирование строительных работ.

  Проект «Создание механизма хозяйствования бизнес-единиц девелоперского холдинга».

• Модуль 4. Как оценивать эффективность центра ответственности и менеджера, который им управляет Типичные ошибки в определении эффективности менеджеров. Подробно о сегментной марже. Так ли безобидны вмененные центру ответственности затраты головного офиса? Распределять или не распределять? Вот в чем … не вопрос. Как правильно разнести активы между подразделениями? Каких ошибок позволит избежать оценка по Du Pont. ROI или RI: плюсы и минусы практического применения? Бизнес-кейсы: Инвестировать или нет? Принимаем управленческие решения. Распутываем клубок взаимоотношений подразделений девелопера. Разрабатываем систему оценки хозяйственной деятельности проектной организации. Выявляем зависимость инвестиционных решений управленцев от учетной политики бизнес-центра. Бизнес-практика на реальном примере: Анализ причин коммерческого провала проекта «Строительство общественно-жилого комплекса».

  Оценка выгодности генподряда на промышленное строительство по остаточному доходу (RI).

• Модуль 5. Особенности бюджетного управления в строительстве и девелопменте Цели бюджетирования. Специфика бюджетирования строительного проекта. Взаимосвязь бюджета проекта и бюджета предприятия. К каким ошибочным управленческим решениям приводит «жесткий» бюджет? Анализ отклонений от бюджета при строительстве и эксплуатации объекта недвижимости. Бизнес-кейс: Контролируем выполнение плана Управления капстроительства. Бизнес-практика на реальном примере:

  Внедрение бюджетного управления в межрегиональной производственно-строительной группе. Препятствия и достижения.

• Модуль 6. Как создать эффективную систему контроля и заставить ее работать
  Наиболее распространенные ошибки контроля и анализа и их неминуемые последствия. Потенциальные опасности детального анализа. Каким критериям должна удовлетворять эффективная система контроля и как их достичь на практике? Побочные результаты действия контрольных процедур. Бизнес-практика на реальном примере:

  Факторный анализ исполнения бюджета объекта и его последствия.

• Модуль 7. Какими должны быть функции, организационная структура и взаимодействие финансово-экономического подразделения управляющей компании и других предприятий холдинга Как должна быть построена и настроена организационная структура ФЭБ? Контроллер и Казначей: вместе или врозь. Кому должен подчиняться Главный бухгалтер? Как построить отношения с дочками и не потерять над ними контроль? Бизнес-кейс: Обосновываем диспозицию IT-подразделения. Бизнес-практика на реальном примере:

  Организационная структура Управления Контроллинга в промышленно-строительном холдинге.

• Бонус-тема. Информационные системы контроллинга в строительной организации. Из опыта разработки и внедрения. (Обсуждается по желанию участников мастер класса и при наличии свободного времени)
  Какой должна быть информационная система? Бизнес-практика на реальном примере: Управление затратами на подряд и поставки. Управление ликвидностью.

  Управление движением строительных материалов.

Расписание занятий:

9:30 Регистрация участников

10:00 — Начало занятий

11:30-11:45 Перерыв на кофе

13:15-14:00 Перерыв на обед

15:30-15:45 Перерыв

17:15 — Окончание занятий

По окончании мероприятия слушателям выдается именной сертификат, удостоверяющий участие в мастер-классе.